La plupart d’entre nous ont du mal à articuler nos luttes dans un forum public, surtout en présence de notre patron et de nos pairs. Cela découle probablement de l’histoire que nous pouvons avoir avec des patrons qui ont dit des choses comme: « Ne venez pas me voir avec un problème, venez me trouver une solution! »
Quand on y pense, cela crée exactement le contraire de l’environnement que souhaite un leader efficace. Si les gens ont des problèmes, vous voulez les mettre sur la table pour pouvoir les aider à trouver des solutions.
La pratique du coaching exécutif a introduit la culture d’entreprise dans une nouvelle idée passionnante: la fin de la honte quand il s’agit d’avoir besoin d’aide.
Sous la direction d’un coach, vous pouvez admettre ce que vous ne savez pas et demander de l’aide. Mon processus de coaching met en lumière les lacunes de mes clients, à travers un processus d’accumulation des retours confidentiels de leurs principales parties prenantes (collègues, subordonnés directs ou membres du conseil, par exemple). Si cela semble terrifiant, c’est parce que la plupart d’entre nous ont été conditionnés à cacher nos défauts par crainte d’une punition, de représailles ou d’un rival s’emparant d’un avantage concurrentiel.
Un bon coach supprime cette peur et utilise les commentaires et l’auto-analyse pour guider les clients vers un changement de comportement positif et durable. Le processus fonctionne – c’est une des raisons pour lesquelles j’ai vu la perception du coaching changer au cours des trois dernières décennies: au lieu d’une punition, c’est maintenant une marque de prestige d’avoir un coach. Cela signifie que vous allez probablement à des endroits dans votre carrière.
Visez la transparence et applaudissez lorsque vous l’obtenez.
Ce que je trouve si remarquable chez mon ami et collègue Allan Mulally, c’est qu’il a mis ces idées en pratique dans toute une organisation – et dans un cadre intense et à enjeux élevés. Lorsqu’il a pris la direction de Ford en 2006, la société était dans une situation désespérée, avec une part de marché en baisse de 25% depuis 1990 et son existence même menacée par la grande récession.
L’histoire de la façon dont Alan a transformé Ford est maintenant bien documentée. La société était le seul constructeur automobile des trois grands à sortir de la récession sans renflouement gouvernemental. Quand Alan a pris sa retraite de Ford en 2014, le magazine Fortune l’a classé comme le troisième plus grand leader du monde, derrière seulement le pape François et Angela Merkel.
Une chose importante qu’Alan a faite dès le début était d’éliminer efficacement la honte. Il n’a jamais dit: «Ne venez pas me voir avec un problème!» Jusque-là, les réunions chez Ford étaient notoirement vicieuses. Alan a résolu ces problèmes grâce à son programme de révision du plan d’affaires extrêmement simple, qui a rendu les réunions très structurées. Les cadres devaient se présenter et rendre compte de leurs progrès selon une formule précise (et aucun téléphone portable n’était autorisé).
Dans cet environnement beaucoup plus calme, il a encouragé ses rapports à être honnêtes sur leurs problèmes. Au lieu de bravade, il les a encouragés à faire preuve d’humilité et à admettre où ils avaient besoin d’aide. Il l’a fait en modélisant lui-même le comportement – la marque d’un très grand leader. Alan n’avait pas honte de ce qu’il ne savait pas, ni de ce qu’il avait fait ou n’avait pas fait. Il a simplement rendu compte de l’état de l’entreprise avec une attention aux détails convenant à son expérience d’ingénieur. Quand il ne savait pas comment résoudre un problème, il n’avait pas peur de demander de l’aide.
Cet article est une traduction de l’article original publié sous le titre: Don’t come to me with a problem !